Основная логическая схема метода управления по целям. Вопросы для самопроверки. Логическая схема управления

1.3 Логическая схема управления

Модель устойчивого развития предприятия как системы представляет собой интегральную оценку устойчивого развития предприятия по всем направлениям его деятельности - финансовому, организационному, производственному, кадровому и информационному . При этом каждое из направлений может рассматриваться как относительно обособленная подсистема, имеющая свои цели и задачи, выполняющая определенные общей системой функции. Соответственно модель процесса управления устойчивым развитием предприятия должна охватывать все направления деятельности предприятия, строится на адекватных принципах, использовать современные методы, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Согласно системно-логическому подходу, управление предприятием представляет собой совокупность последовательных действий управляющей подсистемы (субъекта управления), направленных на управляемую подсистему (объект управления) для достижения поставленных целей. При этом воздействие субъекта управления на объект управления должно осуществляться по замкнутому циклу, который необходимо рассматривать со стороны структуры, содержания и процесса .

Развитие предприятия (объект управления) следует рассматривать как один из подпроцессов его жизнедеятельности - поддержания реализации всех производственных функций, определяющих деятельность предприятия как системы во временном интервале «создание предприятия - ликвидация предприятия». В отличие от процесса функционирования (реализации во времени основных функций предприятия, направленных на достижение цели деятельности в рамках существующей структуры и достигнутого уровня качества системообразующих элементов (ресурсов), процесс развития представляет собой последовательный переход от одной цели деятельности предприятия к другой, соответствующей новым качественным особенностям внутренней и внешней среды, сопровождающейся формированием новой диссипативной структуры .

Под устойчивым развитием понимается «…процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений» .

Среди множества экономических интерпретаций понятия «устойчивое развитие» наибольшего внимания заслуживают следующие: способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена под влиянием внутренних и/или внешних воздействий, способность сохранять движение по намеченной траектории (поддерживать намеченный режим функционирования), несмотря на возбуждающие воздействия; способность противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, умение адаптироваться к меняющимся условиям .

Учитывая вышесказанное, представим процесс управления устойчивым развитием предприятия в виде двенадцати этапов (рисунок 1) и рассмотрим содержание каждого из них.

Устойчивость функционирования и развития предприятия зависит от следующих составляющих: организационно-правового устройства и возраста предприятий; финансового состояния; кадрового корпуса руководителей, их способности к адаптациям и нововведениям; заинтересованности работников в результатах труда; общего хода рыночных реформ и стабилизации экономики; умений найти собственную нишу в формирующемся рынке; уметь повысить качественные параметры производимой продукции и ряда других .

Отсюда следует, что при построении модели процесса управления устойчивым развитием предприятия необходимо выделять следующие направления его деятельности: финансовое, производственное, кадровое и информационное (1 этап) и конкретизировать элементы обеспечения устойчивого развития по каждому из направлений (2 этап).

4 этап - диагностика фактического состояния элементов направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок: ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, анализ кадрового потенциала, оценку бизнеса предприятия .

Рисунок 1 - Этапы процесса управления устойчивым развитием предприятия

Диагностика позволяет выявить и понять истинную природу проблем предприятия, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма. Кроме этого, диагностика позволяет оценить результативность (эффективность) принимаемых управленческих решений; оценить перспективы, открывающиеся перед предприятием в случае реализации изменений в организационном, производственно-техническом и финансовом аспектах деятельности предприятия.

Задачей 5 этапа является своевременное выявление факторов, дестабилизирующих устойчивый характер развития предприятия и обуславливающих развитие кризисных процессов.

Из множества вариантов классификации данных факторов наиболее приемлемым (исходя из цели исследования) является подход И.А. Бланка .

6 этап. Главной проблемой разработки модели процесса управления устойчивым развитием предприятия является выбор ключевых индикаторов (показателей, отражающих состояние наблюдаемого объекта, в нашем случае предприятия) и разработка методики их расчета и оценки.

При этом возникает потребность в сочетании двух принципов: полноты охвата и минимизации, что можно достичь путем учета существующих взаимосвязей между индикаторами, а также выбору приоритетных их производных.

7 этап. По результатом оценки ключевых и итогового индикаторов можно диагностировать реальное состояние предприятия, а именно: устойчивое или неустойчивое состояние предприятия на рынке; управляемый или слабоуправляемый процесс развития предприятия; действие дестабилизирующих факторов носит обратимый или необратимый (неуправляемый) характер.

8 этап. После того, как предприятию будет поставлен диагноз, становится возможным выбор типа управления его производственно-хозяйственной деятельностью.

В условиях нестабильности, неопределенности и динамичности экономической среды наиболее приемлемым подходом к управлению устойчивым развитием предприятия является параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема механизма параметрического адаптивного управления функционированием предприятия по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов

Сущность данного типа управления заключается в том, что управляющая подсистема предприятия на ранней стадии по «слабым сигналам» методом экспресс - диагностики выявляет влияние внешних дестабилизирующих факторов и старается компенсировать их негативный характер или целиком ликвидировать. «По окончанию планового периода по полученным фактическим результатам осуществляется фундаментальная диагностика, что позволяет выяснить, компенсировано или полностью устранено влияние внешних дестабилизирующих факторов. Если нет, то следует определить их силу и уточнить причинно-следственные связи. После этого осуществить корректировку плановых значений с учетом дополнительно разработанных мероприятий по компенсации или полному устранению влияния на предприятие внешних дестабилизирующих факторов, если они еще действуют» .

9 этап - выбор методов управления устойчивым развитием предприятия. Параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов включает себе четыре важнейшие составляющие анализа: стратегическое позиционирование, позволяющее оценить будущие результаты деятельности предприятия при его сегодняшних возможностях; экспресс-диагностику; фундаментальную диагностику; мониторинг. Кроме этого, данный тип управления базируется на трех подходах к характеристике управленческой деятельности на предприятии: структурном, определяющем стадии управленческого цикла; процессном, корректирующем фазы управленческого цикла; функциональном, задающем функции управленческого цикла.

Развитие предприятия как системы должно базироваться на определенных принципах - установленных, общепринятых, распространенных правилах хозяйственных действий и свойств экономических процессов . Поэтому на 10 этапе определяются принципы управления устойчивым развитием предприятия .

При этом среди четырех универсальных принципов (принципа детерминизма, противоречий, историзма, отображения) наибольшее внимание следует уделять принципу детерминизма, сущность которого заключается в следующем: процессы развития и управления развитием предприятия отображают и учитывают изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, тем самым, позволяя предприятию поддерживать жизнедеятельность.

Из семи общесистемных принципов (принципа общности системных закономерностей, объективности, иерархичности, достижимости, обратной связи, внешнего дополнения, информационной обеспеченности и преобразования информации) трудно выделить более или менее значимые. Однако, исходя из целей исследования, особого внимания заслуживает принцип обратной связи, отображающий способность предприятия отзываться на внутренние и внешние флуктуации, тем самым, декларируя возможность предприятия влиять на те объекты и/или процессы, которые вызвали данные изменения в ходе его развития.

Для обеспечения устойчивости развития предприятия как системы необходимо соблюдение всех специфических принципов (принципа нелинейного развития, необратимости развития, зависимого развитии, специфичности развития, темпоральности, цикличности, открытости, совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний, рефлективности), однако особого внимания заслуживают два: принцип необратимости развития предприятие и принцип совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний. Согласно первому принципу, предприятие, проходя в своем развитии цепь динамических равновесий, может иметь как конструктивное, так и деструктивное направление движения. То есть развитие предприятия не всегда является прогрессивным, адаптивным и синхронизированным . Второй принцип тесно связан с такими свойствами системы, как стойкость (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внешних факторов) и стабильность (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внутренних факторов). В каждый отдельно взятый момент времени совокупное влияние внешних и внутренних факторов неодинаково, что является источником возникновения противоречий, стимулирующим последующее развитие предприятия.

Не менее важными являются принципы управлением развитием предприятия (необходимости управления развитием, многоуровневости и адаптивности управления, целесообразности создания новой диссипативной структуры, эффективности и оптимальности принимаемых решений, социальной направленности развития, коэволюции, множественности аттракторов развития). Так, принцип многоуровневости управления развитием указывает на то, что на каждом из уровней действуют, хотя и в разной форме, два основные эволюционные правила - стремление к сохранению идентичности и адаптация к внешней среде. Принцип целесообразности создания новой диссипативной структуры отображает основные закономерности поведения предприятия как системы, когда оно находится в условиях неминуемого выбора: поддержать или реанимировать существующую структуру, сохраняя при этом тенденцию развития; создать новую структуру, с помощью которой можно диаметрально противоположно изменить вектор развития, но при этом пойти на большие расходы. Принцип эффективности и оптимальности принимаемых решений гласит, что в идеальном случае управленческое решение является наиболее целесообразным, если в качестве критерия его оптимума выступает показатель эффективности решения. Принцип социальной направленности характеризует необходимость учета как внутренних, так и внешних социальных последствий управления развитием предприятия.

В соответствии с современной концепцией управления, реализация целей (11 этап) и задач (12 этап) управления процессом устойчивого развития предприятия необходимо решать на трех уровнях - стратегическом (определяющем цель обновления), инновационном (способствующем повышению адаптивности), оперативном (обусловливающем направления совершенствования) .

Так, на стратегическом уровне выявляют, анализируют и систематизируют изменения (периодические и случайные, позитивные и негативные), происходящие во внутренней и внешней среде функционирования предприятия, а также среде его ближайшего окружения. Это обусловливает формирование целевой функции предприятия, то есть задает вектор развития системы. На инновационном уровне анализируют и систематизируют дестабилизаторы развития предприятия, в качестве которых выступают противоречия. Если предприятие попало в область противоречий, его функционирование и развитие прямо зависят от потенциальных и реальных возможностей их решения, то есть отсутствие управленческих действий ведет к развалу предприятия как системы.

Уточнение и конкретизация факторов (условий), дестабилизирующих развитие предприятия, способствует повышению адаптивности системы. На оперативном уровне выбирают и корректируют методы анализа факторов развития предприятия, что определяет направления совершенствования системы. В целом, управление на стратегическом и инновационном уровнях обеспечивает внешнюю эффективность и устойчивость развития предприятия, а оперативное управление - внутреннюю.

После того, как определены этапы управления устойчивым развитием предприятия, возможно построение модели и разработка соответствующего механизма. Однако это является следующим этапом исследования.

Анализ деятельности предприятия ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия"

Рисунок 4. Организационная структура ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия" Более развернутая организационная структура представленна в приложении 1...

Делегирование полномочий

Рассмотрим структуру управления предприятием на основе завода автомобильных агрегатов являющегося составной частью минского автомобильного завода. Структурная схема управления представлена на рисунке 4...

Инспекция Федеральной налоговой службы России по Печенгскому району Мурманской области

Начальник Зам. Начальника Нач. юридического отдела нач. отдела выездного контроля нач. отдела работы с налогоплательщиками нач отдела. Информа-ционных технологий нач отдела анализа отчетности урегулирования задолженности нач...

Корпоративная система управления SAP ERP

Рассмотрим основные понятия из области базиса SAP ERP. Система (центральная инстанция) - представляет собой сервер приложений вместе с СУБД. Мандант (клиент) - это организационно независимая часть в системе R/3...

Модели и методы подготовки управленческого решения на примере администрации Татарского района

Структурно- логическая схема функционирования предприятия отражена на рис. 3. Рис. 2...

Системный анализ предприятия ООО "Хабтеплосеть 1"

Комплексная обработка информации представляет собой эффективный способ получения скоординированного и непрерывного потока важных данных, необходимых руководству для принятия каких-либо решений, контролю и планированию...

Технологии антикризисного управления

Антикризисное управление, или антикризисный менеджмент в широком смысле - это «всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное...

Релейно-контакторные системы управления

Под термином РКСУ (Релейно-контакторные системы управления) понимают логические системы управления, построенные на релейно-контакторной элементной базе и осуществляющие автоматизацию работы привода.

В задачу РКСУ входит автоматизация следующих процессов:

• включение и отключение двигателей,

• выбор направления и скорости вращения,

• пуск и торможение двигателя,

• создание временных пауз в движении,

• защитное отключение двигателя и остановка механизма.

Непосредственным объектом управления для РКСУ является двигатель питаемый от сети.

К достоинствам РКСУ относится: наличие гальванической развязки цепей, значительная коммутационная мощность, высокую помехоустойчивость.

Недостатки РКСУ являются: контактная коммутация, требующая соотетствующего обслуживания и ограничивающая срок ее службы; ограниченное быстродействие; повышенные массогабаритные показатели и энергопотребление.

Электрические схемы и способы анализа РКСУ

Последовательность работы узлов в составе РКСУ зависит от их электрических соединений.

Электрическая схема РКСУ является графической формой изображения РКСУ.

На рис.2.2 приведена общая функциональная схема РКСУ в виде узлов.

В принципиальной схеме приводятся все элементы системы управления, электрические соединения элементов. Допускается изображение какого-либо узла без раскрытия его внутреннего содержания. Если узел не стандартный, то его схема должна быть дополнительно приведена как приложение. Схема не дает пространственного расположения аппаратуры, поэтому дополнительно дается монтажная схема.

Оценить работоспособность и качество разработанной РКСУ можно на основе ее анализа.

В общем анализе дается характеристика РКСУ в целом указываются назначение системы, тип элементной базы, выделяются основные узлы и отмечаются принципы, на которых они построены. Способ описания - словесный.

В детальном анализе дается подробное описание функционирования всей РКСУ или ее отдельных узлов, описывается алгоритм логической системы управления.

Алгоритм может быть представлен как словесно, так и формализованно ‑ символическим, аналитическим и графическим способами.

Наиболее строгой и компактной формализацией описания РКСУ является аналитический способ , выраженный в структурных формулах булевой алгебры логики. Обозначив логические входные независимые переменные через, внутренние зависимые переменные через, а выходные переменные (функции) через, получим структурные формулы подобного типа:

Такая запись не отражает временной последовательности работы данного узла. Этот способ используется главным образом при синтезе РКСУ, при формировании аналитического алгоритма управления.

Для детального анализа РКСУ применяется графический способ описания в форме графа или циклограммы.

Циклограмма состоит из следующих элементов:

• такт - интервал времени, на котором в состоянии системы не происходит изменений;

• период включения ‑ интервал времени включенного состояния аппарата (изображается горизонтальной прямой в строке);

• период отключения ‑ интервал времени отключенного состояния аппарата (изображается отсутствием горизонтальной прямой);

• воздействие одного аппарата на другой изображается тонкой вертикальной прямой.

Все такты и периоды включения и отключения изображаются на циклограмме без соблюдения количественного масштаба времени. Логическим масштабом времени можно считать такт.

Рис. 3.2. Циклограмма узла торможения противовключением

Пример: циклограмма узла торможения противовключением. За начальное исходное состояние системы принимается вращение двигателя в направлении «вперед» с полной скоростью (правая третья позиция SM 1 ), за окончание циклограммы - начало пуска в направлении «назад». В данном узле за входные независимые переменные принимаются сигналы командоконтроллера за выходные переменные – функции ‑ токи контакторов КМ1 ‑ КМ7, а за внутреннюю переменную ‑ ток реле напряжения ротора KV . Циклограмма будет иметь вид, показанный на рис. 3.2. В ней семь тактов, 2 ‑ 5 и 7 неустойчивые. ‑ отключающий такт, ‑ включающие такты.

Принципы управления и типовые узлы в РКСУ

Операции, выполняемые узлами РКСУ, представляют собой логические функции входных переменных.

В РКСУ используются такие переменные, как время, ток, напряжение, скорость двигателя, перемещение рабочего органа, которые воспроизводятся соответствующими реле.

Оценить особенности различных принципов управления и определить необходимые уставки реле можно с помощью механических характеристик двигателя, представляющих собой зависимости угловой скорости от момента М или тока (рис. 3.3).

Для линеаризованных участков пусковой диаграммы справедливы соотношения:

где и ‑ значения жесткости механических характеристик и пусковых сопротивлений соответственно для -й и -й пусковых ступеней. Если задано число пусковых ступеней, то

где ‑ скольжение, соответствующее значению на естественной механической характеристике.

Если заданы значения и, то из выражения (2.2) можно определить число пусковых ступеней:

(полученный результат округляется до большего целого значения).

Дополнительным условием к (2.2) и (2.3) служат неравенства:

где ‑ допустимый момент; ‑ момент сопротивления на валу двигателя.

Значениям и соответствуют определенные значения токов и цепей якоря, ротора, статора, которые могут быть найдены из электромеханических характеристик двигателя.

Продолжительность работы двигателя на пусковой и тормозной характеристиках определяется выражением, полученным интегрированием уравнения движения:

Здесь ‑ механическая постоянная времени -й пусковой или тормозной ступени, с (где ‑ момент инерции); ‑ соответственно начальный и конечный моменты (для пуска и; для торможения и; для торможения противовключением в одну ступень где ‑ скольжение ротора двигателя при; для динамического торможения в одну ступень).

Модель устойчивого развития предприятия как системы представляет собой интегральную оценку устойчивого развития предприятия по всем направлениям его деятельности - финансовому, организационному, производственному, кадровому и информационному . При этом каждое из направлений может рассматриваться как относительно обособленная подсистема, имеющая свои цели и задачи, выполняющая определенные общей системой функции. Соответственно модель процесса управления устойчивым развитием предприятия должна охватывать все направления деятельности предприятия, строится на адекватных принципах, использовать современные методы, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Согласно системно-логическому подходу, управление предприятием представляет собой совокупность последовательных действий управляющей подсистемы (субъекта управления), направленных на управляемую подсистему (объект управления) для достижения поставленных целей. При этом воздействие субъекта управления на объект управления должно осуществляться по замкнутому циклу, который необходимо рассматривать со стороны структуры, содержания и процесса .

Развитие предприятия (объект управления) следует рассматривать как один из подпроцессов его жизнедеятельности - поддержания реализации всех производственных функций, определяющих деятельность предприятия как системы во временном интервале «создание предприятия - ликвидация предприятия». В отличие от процесса функционирования (реализации во времени основных функций предприятия, направленных на достижение цели деятельности в рамках существующей структуры и достигнутого уровня качества системообразующих элементов (ресурсов), процесс развития представляет собой последовательный переход от одной цели деятельности предприятия к другой, соответствующей новым качественным особенностям внутренней и внешней среды, сопровождающейся формированием новой диссипативной структуры .

Под устойчивым развитием понимается «…процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений» .

Среди множества экономических интерпретаций понятия «устойчивое развитие» наибольшего внимания заслуживают следующие: способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена под влиянием внутренних и/или внешних воздействий, способность сохранять движение по намеченной траектории (поддерживать намеченный режим функционирования), несмотря на возбуждающие воздействия; способность противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, умение адаптироваться к меняющимся условиям .

Учитывая вышесказанное, представим процесс управления устойчивым развитием предприятия в виде двенадцати этапов (рисунок 1) и рассмотрим содержание каждого из них.

Устойчивость функционирования и развития предприятия зависит от следующих составляющих: организационно-правового устройства и возраста предприятий; финансового состояния; кадрового корпуса руководителей, их способности к адаптациям и нововведениям; заинтересованности работников в результатах труда; общего хода рыночных реформ и стабилизации экономики; умений найти собственную нишу в формирующемся рынке; уметь повысить качественные параметры производимой продукции и ряда других .

Отсюда следует, что при построении модели процесса управления устойчивым развитием предприятия необходимо выделять следующие направления его деятельности: финансовое, производственное, кадровое и информационное (1 этап) и конкретизировать элементы обеспечения устойчивого развития по каждому из направлений (2 этап).

4 этап - диагностика фактического состояния элементов направлений обеспечения устойчивого развития предприятия. Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и оценок: ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, анализ кадрового потенциала, оценку бизнеса предприятия .

Рисунок 1 - Этапы процесса управления устойчивым развитием предприятия

Диагностика позволяет выявить и понять истинную природу проблем предприятия, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма. Кроме этого, диагностика позволяет оценить результативность (эффективность) принимаемых управленческих решений; оценить перспективы, открывающиеся перед предприятием в случае реализации изменений в организационном, производственно-техническом и финансовом аспектах деятельности предприятия.

Задачей 5 этапа является своевременное выявление факторов, дестабилизирующих устойчивый характер развития предприятия и обуславливающих развитие кризисных процессов.

Из множества вариантов классификации данных факторов наиболее приемлемым (исходя из цели исследования) является подход И.А. Бланка .

6 этап. Главной проблемой разработки модели процесса управления устойчивым развитием предприятия является выбор ключевых индикаторов (показателей, отражающих состояние наблюдаемого объекта, в нашем случае предприятия) и разработка методики их расчета и оценки.

При этом возникает потребность в сочетании двух принципов: полноты охвата и минимизации, что можно достичь путем учета существующих взаимосвязей между индикаторами, а также выбору приоритетных их производных.

7 этап. По результатом оценки ключевых и итогового индикаторов можно диагностировать реальное состояние предприятия, а именно: устойчивое или неустойчивое состояние предприятия на рынке; управляемый или слабоуправляемый процесс развития предприятия; действие дестабилизирующих факторов носит обратимый или необратимый (неуправляемый) характер.

8 этап. После того, как предприятию будет поставлен диагноз, становится возможным выбор типа управления его производственно-хозяйственной деятельностью.

В условиях нестабильности, неопределенности и динамичности экономической среды наиболее приемлемым подходом к управлению устойчивым развитием предприятия является параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема механизма параметрического адаптивного управления функционированием предприятия по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов

Сущность данного типа управления заключается в том, что управляющая подсистема предприятия на ранней стадии по «слабым сигналам» методом экспресс - диагностики выявляет влияние внешних дестабилизирующих факторов и старается компенсировать их негативный характер или целиком ликвидировать. «По окончанию планового периода по полученным фактическим результатам осуществляется фундаментальная диагностика, что позволяет выяснить, компенсировано или полностью устранено влияние внешних дестабилизирующих факторов. Если нет, то следует определить их силу и уточнить причинно-следственные связи. После этого осуществить корректировку плановых значений с учетом дополнительно разработанных мероприятий по компенсации или полному устранению влияния на предприятие внешних дестабилизирующих факторов, если они еще действуют» .

9 этап - выбор методов управления устойчивым развитием предприятия. Параметрическое адаптивное управление по результатам с элементами раннего предупреждения влияния внешних дестабилизирующих факторов включает себе четыре важнейшие составляющие анализа: стратегическое позиционирование, позволяющее оценить будущие результаты деятельности предприятия при его сегодняшних возможностях; экспресс-диагностику; фундаментальную диагностику; мониторинг. Кроме этого, данный тип управления базируется на трех подходах к характеристике управленческой деятельности на предприятии: структурном, определяющем стадии управленческого цикла; процессном, корректирующем фазы управленческого цикла; функциональном, задающем функции управленческого цикла.

Развитие предприятия как системы должно базироваться на определенных принципах - установленных, общепринятых, распространенных правилах хозяйственных действий и свойств экономических процессов . Поэтому на 10 этапе определяются принципы управления устойчивым развитием предприятия .

При этом среди четырех универсальных принципов (принципа детерминизма, противоречий, историзма, отображения) наибольшее внимание следует уделять принципу детерминизма, сущность которого заключается в следующем: процессы развития и управления развитием предприятия отображают и учитывают изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, тем самым, позволяя предприятию поддерживать жизнедеятельность.

Из семи общесистемных принципов (принципа общности системных закономерностей, объективности, иерархичности, достижимости, обратной связи, внешнего дополнения, информационной обеспеченности и преобразования информации) трудно выделить более или менее значимые. Однако, исходя из целей исследования, особого внимания заслуживает принцип обратной связи, отображающий способность предприятия отзываться на внутренние и внешние флуктуации, тем самым, декларируя возможность предприятия влиять на те объекты и/или процессы, которые вызвали данные изменения в ходе его развития.

Для обеспечения устойчивости развития предприятия как системы необходимо соблюдение всех специфических принципов (принципа нелинейного развития, необратимости развития, зависимого развитии, специфичности развития, темпоральности, цикличности, открытости, совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний, рефлективности), однако особого внимания заслуживают два: принцип необратимости развития предприятие и принцип совокупности динамических равновесий или квазиравновесных состояний. Согласно первому принципу, предприятие, проходя в своем развитии цепь динамических равновесий, может иметь как конструктивное, так и деструктивное направление движения. То есть развитие предприятия не всегда является прогрессивным, адаптивным и синхронизированным . Второй принцип тесно связан с такими свойствами системы, как стойкость (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внешних факторов) и стабильность (способность предприятия сохранять свою структуру и функциональные особенности под воздействием внутренних факторов). В каждый отдельно взятый момент времени совокупное влияние внешних и внутренних факторов неодинаково, что является источником возникновения противоречий, стимулирующим последующее развитие предприятия.

Не менее важными являются принципы управлением развитием предприятия (необходимости управления развитием, многоуровневости и адаптивности управления, целесообразности создания новой диссипативной структуры, эффективности и оптимальности принимаемых решений, социальной направленности развития, коэволюции, множественности аттракторов развития). Так, принцип многоуровневости управления развитием указывает на то, что на каждом из уровней действуют, хотя и в разной форме, два основные эволюционные правила - стремление к сохранению идентичности и адаптация к внешней среде. Принцип целесообразности создания новой диссипативной структуры отображает основные закономерности поведения предприятия как системы, когда оно находится в условиях неминуемого выбора: поддержать или реанимировать существующую структуру, сохраняя при этом тенденцию развития; создать новую структуру, с помощью которой можно диаметрально противоположно изменить вектор развития, но при этом пойти на большие расходы. Принцип эффективности и оптимальности принимаемых решений гласит, что в идеальном случае управленческое решение является наиболее целесообразным, если в качестве критерия его оптимума выступает показатель эффективности решения. Принцип социальной направленности характеризует необходимость учета как внутренних, так и внешних социальных последствий управления развитием предприятия.

В соответствии с современной концепцией управления, реализация целей (11 этап) и задач (12 этап) управления процессом устойчивого развития предприятия необходимо решать на трех уровнях - стратегическом (определяющем цель обновления), инновационном (способствующем повышению адаптивности), оперативном (обусловливающем направления совершенствования) .

Так, на стратегическом уровне выявляют, анализируют и систематизируют изменения (периодические и случайные, позитивные и негативные), происходящие во внутренней и внешней среде функционирования предприятия, а также среде его ближайшего окружения. Это обусловливает формирование целевой функции предприятия, то есть задает вектор развития системы. На инновационном уровне анализируют и систематизируют дестабилизаторы развития предприятия, в качестве которых выступают противоречия. Если предприятие попало в область противоречий, его функционирование и развитие прямо зависят от потенциальных и реальных возможностей их решения, то есть отсутствие управленческих действий ведет к развалу предприятия как системы.

Уточнение и конкретизация факторов (условий), дестабилизирующих развитие предприятия, способствует повышению адаптивности системы. На оперативном уровне выбирают и корректируют методы анализа факторов развития предприятия, что определяет направления совершенствования системы. В целом, управление на стратегическом и инновационном уровнях обеспечивает внешнюю эффективность и устойчивость развития предприятия, а оперативное управление - внутреннюю.

После того, как определены этапы управления устойчивым развитием предприятия, возможно построение модели и разработка соответствующего механизма. Однако это является следующим этапом исследования.

Логика управления - это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определённой последовательности в установленный период времени.

Логику управления можно представить в виде схемы, важнейшими элементами которой являются: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ.

Предвидение - это исходный пункт в логической схеме управления, ибо управлять - значит предвидеть.

"Действительно, - писал А. Файоль в работе" Общее и промышленное управление" Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. 132с. , - если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно во всяком случае составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает исчислять будущее и подготавливать его. Предвидеть - это уже почти действовать.

Предвидение предполагает решение.

Решение - это выбор цели. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который в конечном счёте повышает или снижает эффективность работы организации. Принятие решения предполагает определение целевой установки, которая определяет в конечном счёте перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.

Программирование - это прежде всего выбор средств и разработка программы действий. Программа действий базируется на ресурсах предприятия, т.е. необходимо в соответствии с установленной целью чётко представлять желаемую ситуацию и этапы её достижения, а также увязывать на каждом этапе задачи с ресурсами предприятия. Иначе говоря, определить необходимое наличие недвижимости, оборудования, сырья, денежного капитала и других средств, необходимых как для реализации конечной цели, так и для успешного осуществления каждого этапа её достижения.

Важным инструментом увязки целей и ресурсов на уровне организации служат предварительные бюджеты предприятий.

Успех программирования во многом зависит от правильного определения этапов достижения целей, от рационального распределения заданий между подразделениями, службами управляемой системы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реализации как отдельных этапов, так и программы в целом.

Следующим звеном логической схемы управления является исполнение.

Исполнение - это система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо наряду с выделением этапов её выполнения устанавливать частные программы (или планы) работы для каждого подразделения, участвующего в реализации программы. При этом задания общей и частных программ должны быть увязаны между собой по задачам, приоритетам, ресурсам, объёму и сроку исполнения. Необходимые условия претворения в жизнь любой программы - единство, непрерывность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает обычно ряд проблем, связанных, с одной стороны, с мотивацией участников реализации программы, а с другой - с изменениями окружающей среды, так как предвидение - не пророчество, а окружающая среда не может оставаться без изменений в течение длительного времени.

Для того чтобы довести до минимума количество непредвиденных отклонений от заданий программы в ходе её исполнения, необходим контроль.

Контроль, или проверка исполнения, - необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления. Контроль должен быть систематическим, комплексным, действенным, гласным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить отклонения от заданий программы или ошибки в её реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизодически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а по всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий должна не только выявлять недостатки в реализации заданий программы, но и оперативно устранять их. И наконец, сбои в реализации программы не должны умалчиваться; напротив, они должны активно преодолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилизации дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля исполнения должны тщательно анализироваться.

Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования системы управления.

Применительно к анализу реализации программы деятельности организации наиболее важным результатом его является либо подготовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения. Графически логика управления представлена в приложении

Логическая схема предопределяет технологию управления. Колесник М. Менеджмент. М.: " Издательство ПРИОР”, 2008. 345 с.

Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами. При этом сами понятия "операция " и "процедура " в менеджменте неидентичные.

Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте. Цель - мысленное предвосхищение результатов деятельности. Применительно к менеджменту цель можно представить как желаемое состояние объекта управления через определённый промежуток времени. Для того чтобы система управления перешла из заданного состояния к желаемому, необходима определённая программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой. Стратегические цели организации определяются исходя из её миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и процедур по схеме принятия управленческого решения. Выбор цели, принявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разработке детального плана действий и к определению ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели. На этом этапе составляются балансовые расчёты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.

После того, как целевая программа определена, начинается её реализация. По мере реализации целевой программы осуществляется контроль её исполнения по объёму, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения. Контроль должен быть систематическим, комплексным и действенным, а данные проверки реализации целевой программы подлежат тщательному анализу.

Аналитические операции и процедуры позволяют сопоставлять цели и достигнутые результаты на каждом этапе реализации программы. Выполнение аналитических операций и процедур необходимо в связи с тем, что за время реализации программы часто происходят изменения в самой системе управления и в окружающей её среде, которые отсутствовали или не были учтены в момент формирования самой программы. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, по результатам анализа могут быть выполнены операции и процедуры, связанные с корректировкой программы.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления. Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми. Они должны быть взаимосвязанными, т.е. операции и процедуры, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации.

Кроме того, цели координируются во времени. Классификация целей по времени подразумевает горизонт прогнозирования. Исходя из этого различаются долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные цели и соответствующие им программы. Долгосрочные целевые программы имеют горизонт планирования 5-10 лет, среднесрочные осуществляются за 3-5 лет, а краткосрочные реализуются, как правило, в течение года.

Цели обычно определяют главные направления работы организации. Чтобы эта работа велась успешно, необходимо цель разделить на этапы её достижения (подцели) и чётко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. При этом, для того чтобы сама цель и все её этапы были выполнены в полном объёме и в установленные сроки, необходимо выполнить комплекс управленческих операций и процедур, направленных на обеспечение полной увязки поставленных задач и ресурсов.

Целевая программа содержит обычно определённый набор разделов и показателей, в которых содержатся данные о цели и этапах её достижения, о необходимых для её осуществления материальных ресурсах и финансовых средствах, о мощностях и инвестициях, а также о трудовых ресурсах, задействованных в выполнении заданной программы. Задания программы распределяются между её исполнителями. Причём действия последних строго координируются, и каждый исполнитель несёт ответственность за реализацию своей части программы.

Целевые программы классифицируются по различным признакам: по уровню управления (различают национальные программы, реализуемые на макроуровне, региональные программы, осуществляемые в пределах определённых территорий, и программы, реализуемые на микроуровне, т.е. на уровне предприятия); по объекту управления (выделяются экономические, экологические, социальные, политические и другие программы); по срокам реализации (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и т.д.

Технология управления опирается на информационную базу. При этом возникает проблема переработки значительного объёма информации в сжатые сроки. Для успешного решения этой проблемы необходимо современное техническое обеспечение процесса управления.

Логика и логическая схема управления. Логика управления - это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в уста­новленный период времени.

Логику управления можно представить в виде схемы, важней­шими элементами которой являются: предвидение, решение, про­граммирование, исполнение, контроль и анализ.

Предвидение - это исходный пункт в логической схеме управ­ления, ибо управлять - значит предвидеть.

Предвидение предполагает решение.

Решение - это выбор цели. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы организации. Принятие решения предполагает определение целевой установки, которая определяет, в конечном счете, перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.

Программирование - это, прежде всего, выбор средств и разра­ботка программы действий. При формировании программы дейст­вий необходимо сопоставить имеющиеся разделы предприятия, с потребным количеством оборудования, сырья, денежного капитала и других средств как для реализации конечной цели, так и для ус­пешного осуществления каждого этапа ее достижения.

Успех программирования во многом зависит от правильного оп­ределения этапов достижения целей, от рационального распределе­ния заданий между подразделениями, службами управляемой сис­темы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реа­лизации как отдельных этапов, так и программы в целом.

Следующим звеном логической схемы управления является ис­полнение. Исполнение - это система конкретных действий, направ­ленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо, наряду с выделением этапов ее вы­полнения, устанавливать задания для каждого подразделения, участ­вующего в реализации программы. При этом задания общей и част­ных программ должны быть увязаны между собой по задачам, при­оритетам, ресурсам, объему и сроку исполнения. Необходимые усло­вия претворения в жизнь любой программы - единство, непрерыв­ность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает необходимость стимулирования участников ее реализации.

Контроль, или проверка исполнения, - необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления. Он должен быть систематическим, комплексным, действенным, глас­ным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить непредвиденные отклонения от заданий программы или ошибки в ее реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизо­дически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а по всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий не только выявляет недостатки в реализации заданий про­граммы, но и оперативно устраняет их. И, наконец, сбои в реализа­ции программы должны не умалчиваться; напротив, активно пре­одолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилиза­ции дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля тщательно анализируются.

Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования систе­мы управления.

Применительно к анализу реализации программы деятельности организации наиболее важным результатом его является либо под­готовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения. Логическая схема управления предопределяет технологию управления. Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами. При этом сами понятия «операция» и «процедура» в менеджменте неидентичные.

Технология управления должна обеспечивать осуществление про­граммно-целевого подхода в менеджменте. Цель - мысленное пред­восхищение результатов деятельности. Применительно к менеджмен­ту цель можно представить как желаемое состояние объекта управле­ния через определенный промежуток времени. Чтобы система управ­ления перешла из заданного состояния в желаемое, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть про­блемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой. Стратегиче­ские цели организации определяются исходя из ее миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и проце­дур по схеме принятия управленческого решения. Выбор цели, при­нявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выра­ботке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разра­ботке детального плана действий и к определению ресурсов, необхо­димых для достижения поставленной цели. На этом этапе составля­ются балансовые расчеты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.

После того как целевая программа определена, начинается ее реализация. По мере реализации целевой программы осуществляет­ся контроль за ее исполнением по объему, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения.

Сущность и виды управленческих решений. Решение - это выбор альтернативы. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повыша­ет или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть клас­сифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: начальника цеха (начальника отдела); заместителя ди­ректора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подраз­деляют на общие и частные (локальные). Общие решения затраги­вают систему в целом, например решения о приватизации предпри­ятий. Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По характеру принято различать:

оперативно-распорядительные решения , принимаемые на уров­не секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела;

хозяйственно-руководящие решения, принимаемые на уровне
директора предприятия или министра. Они охватывают различ­ные стороны деятельности предприятия или отрасли;

нормативные решения, принимаемые центральными органами
управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единолич­ные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличны е решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные зна­ния и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остаю­щейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделе­ны стандартные и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, ре­шение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стан­дартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разраба­тывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем зна­чительная часть разработки таких решений может быть формализо­вана, а, следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ас­сортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию твор­ческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные ре­шения.

Детерминированные решения принимаются при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических мето­дов и ЭВМ.

Вероятностные решения принимаются в условиях недостаточ­ной и неполной информации. Такие решения часто приходится при­нимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для их обоснования широко применяются методы экс­пертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом ус­ловный характер. Однако набор требований, предъявляемых к каче­ству управленческих решений, обычно постоянен.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Существует ряд общих требований, которым должны соответст­вовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким тре­бованиям можно отнести следующие:

минимальное число корректировок;

сбалансированность прав и обязанностей менеджера, прини­мающего решение (ответственность должна быть равна его пол­номочиям);

единство распорядительства, т.е. решение (распоряжение)
должно исходить от непосредственного руководителя. На практи­ке это означает, что вышестоящий руководитель не должен отда­вать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

строгая ответственность, т.е. управленческие решения не долж­ны противоречить друг другу,

Обоснованность - это означает, что управленческое решение
должно быть принято на основе достоверной информации о со­стоянии объекта с учетом тенденций его развития;

конкретность;

полномочность - управленческое решение должно быть полно­мочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имею­щим право принять его;

своевременность - управленческое решение должно быть свое­
временным, ибо задержка решения резко снижает эффектив­ность управления.

Эти требования, предъявляемые к качеству управленческих ре­шений, следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений. Процесс решения включает три основных фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразде­ляется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить же­лаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, и что и в какой степени зависит от ок­ружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируется потенциал организации и состояние ок­ружающей среды на момент принятия решения с точки зрения воз­можности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи - это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особен­но важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формули­ровку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариан­тов и выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обыч­но руководителем совместно со специалистами и предполагает, во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление при­нятых критериальных показателей с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руково­дителем по результатам анализа предложенных вариантов. Опти­мальный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов мо­жет иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответ­ствуют свои критерии оптимальности.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицатели последствий.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т.е. подписывается) руководителем, после чего задание доводятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется организация его исполнения.

Заключительная фаза принятия управленческого решения - организация выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и oпределены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения - заключительный этап, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой - осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур.

Операция - это законченное действие.

Процедура - набор операций, направленных на решение какой либо из управленческих задач.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнение управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе различна. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т.е. принимает окончательное решение, контролирует его исполнение и несет ответственность за принятое решение и выпол­ненные действия.

Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений и организацион­ного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

Типология и выбор альтернатив эффективного управления. При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям. В качестве базового рассматривается последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам: затратам времени; масштабам; качеству; издержкам; степени освоенности объекта; уровню обеспеченности информацией для принятия решения; характеру риска и неопределенности; условиям использования.

Методы оптимизации управленческих решений. Наиболее распространенными методами оптимизации управлен­ческих решений являются: математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), тео­рия игр

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована. Широ­кое использование математических моделей позволяет дать количе­ственную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1.Постановка задачи.

2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться
однозначно, например определенным числом, и отражать меру со­ответствия результатов решения поставленной цели.

3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияю­щих на величину критерия эффективности.

4. Построение математической модели.

5. Математическое решение модели.

6. Логическая и экспериментальная проверка модели и получен­ного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специ­альных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фик­сируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования дан­ные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качествен­ные характеристики, при прогнозировании тенденций развития тор­говой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предла­гается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

Все высказываются по очереди;

Говорят, лишь когда могут предложить новую идею;

Высказывания не критикуются и не осуждаются;

Все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить воз­никшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы при­влекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодейст­вующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и фи­нансового подразделений фирмы. Применение данного метода спо­собствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в ус­ловиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к вы­воду, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сдела­ют того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения по­высить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конку­рентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор метода оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.