Основные управленческие ошибки. Семь типичных управленческих ошибок и их устранение. Влияние паники на УР

АННОТАЦИЯ

Пособие предназначено для оказания помощи студентам специальности 080050765 «Менеджмент организации», направления 08050062 «Менеджмент» при изучении дисциплины «Управленческие решения». Содержит конспекты лекций, контрольные вопросы по темам курса, глоссарий, библиографический список.

Учебне пособие является электронной версией книги:
Пирогова, Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 176 с.

Введение
Тема 1. Решение и его роль в деятельности менеджера
Тема 2. Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении
2.1. Понятие управленческих решений, место управленческих решений в управлении
2.2. Классификация управленческих решений
2.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Тема 3. Технология разработки управленческих решений
3.1. Модели принятия решений
3.2. Этапы процесса разработки управленческих решений
Тема 4. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
4.1. Значение коммуникаций в РПУР
4.2. Роль информации в РПУР
4.3. Роль новых информационных технологий в РПУР
4.4. Система «человек – машина»
Тема 5. Человеческий фактор в РПУР
5.1. Руководитель в управлении: возможности и ограничения
5.2. Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки
5.3. Состав основных личностных характеристик, влияющих на РПУР
5.4. Авторитет личности при РПУР
5.5. Влияние темперамента человека на РПУР
5.6. Человеческий фактор в РПУР
Тема 6. Внешняя среда и ее влияние на реализацию альтернатив
6.1. Влияние внешней среды на реализацию альтернатив
6.2. Выявление управляемых факторов внешней среды
6.3. Проблемы формирования внешней среды и адаптации к ней субъекта хозяйствования
Тема 7. Анализ альтернатив действия
7.1. Цель и альтернативы ее достижения
7.2. Сопоставимость, взаимоисключаемость и полнота альтернатив
7.3. Методы многокритериальной оценки альтернатив
Тема 8. Прогнозирование управленческих решений
8.1. Теоретические основы прогнозирования управленческих решений
8.2. Этапы прогнозирования
Тема 9. Анализ управленческих решений
9.1. Определение программы и содержания анализа
9.2. Модели и методы подготовки УР
9.3. Экономико-математические методы
9.4. Активизирующие методы
9.5. Экспертные методы
9.6. Эвристические методы
9.7. Метод сценариев
9.8. Метод «дерево решений»
Тема 10. Неопределенность и риск при РПУР
10.1. Содержание понятий «неопределенность» и «риск» при РПУР
10.2. Основные типы ошибок в управленческой деятельности, увеличивающих неопределенности при РПУР
10.3. Уменьшение отрицательных последствий рисков
10.4. Страхование управленческих рисков
Тема 11. Оформление управленческих решений и контроль за их выполнением
11.1. Основные формы подготовки управленческих решений
11.2. Основные формы реализации управленческих решений
11.3. Требования к оформлению управленческих решений
11.4. Система учета и контроля за реализацией управленческих решений
Тема 12. Сущность и виды ответственности руководителя при РПУР
12.1. Сущность и виды ответственности руководителя
12.2. Социальная и экологическая ответственность руководителя
Тема 13. Качество управленческих решений
13.1. Суть и содержание понятий «качество», «качество управленческой деятельности», «качество управленческого решения»
13.2. Стандартизация процессов управления качеством УР
13.3. Оценка качества управленческих решений
Тема 14. Эффективность управленческих решений
14.1. Сущность понятий «эффективность» и «эффективность управленческих решений»
14.2. Составляющие эффективности управленческих решений
14.3. Оценка экономической эффективности управленческих решений
Заключение
Глоссарий
Библиографический список

Введение
Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.
Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений (УР) основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.
Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.
Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.
Целью изучения дисциплины «Управленческие решения» является формирование теоретических знаний и практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений.
Задачами изучения дисциплины являются:
изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды с учетом факторов неопределенности ситуации;
изучение факторов, влияющих на эффективность управленческого
решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;
изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения;
изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;
получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и анализа конкретных примеров.
В результате изучения дисциплины «Управленческие решения» студент должен:
знать содержание основных понятий, используемых в данной дисциплине; классификацию управленческих решений; структуру и технологию процесса принятия решений; основные факторы качества и эффективности принимаемых решений;
уметь самостоятельно анализировать и применять различные алгоритмы принятия решений применительно к конкретным проблемам организации; учитывать реальные условия, в которых принимается решение, и, прежде всего, фактор риска; использовать методы управления риском при принятии решений;
иметь представление о практике организации процессов принятия и реализации решений в наиболее успешно работающих компаниях; о возможностях современных информационных технологий в процессе разработки управленческих решений.

Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 899.28 КБ ].

Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.

Управленческие ошибки руководителей

Много лет я собирал эту коллекцию ошибок. Проходя одну организацию за другой, я видел много достижений, находок, успешных решений. О них говорят гораздо больше, чем об управленческих предрассудках, иллюзиях, вредных привычках и т.д. Наверное, Вы впервые видите этот перечень. Прочтите его. Дополните теми, которые, на Ваш взгляд здесь не указаны. Затем отметьте самые опасные из них. А потом отметьте те, которые чаще всего встречаются в Вашей собственной практике, в работе Ваших начальников или подчинённых.

1. Естественные (неизбежные) ошибки

в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
непредвиденные

2. Предубеждения

неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";
неприязнь к поведенческим технологиям , например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
"ерунда все, что нельзя посчитать"

отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
заниженная оценка

работников

боязнь делегировать

3. Незнания

закономерностей смены стадий развития организаций;
методов формулирования должностных функций ;
современных мотивационных систем;
методов анализа ситуаций ;
управленческих технологий .

4. Неумения

формулировать цели своей фирмы;
доводить

до целей

подразделений

просчитывать свои решения на реализуемость ;
планировать многовариантно ;
обеспечивать фактическое выполнение решений ;
использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

к самоцентризму , т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
демотивирующий

"информационная алчность"

дублирование порядка

склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;
перегрузка лучших

привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;
поспешность

заданий

необязательность на

слово

склонность

эмоциональное подавление

6. Управленческие иллюзии

вера в непогрешимость своих решений , убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;
склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне , а не внутри организации;
преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное , самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

Выделяют две группы ошибок при принятии решений:1. Субъективные ошибки . К ним относятся следующие ошибки.

1.1. Естественные (неизбежные): в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностях работников и т.д.непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.1.2. Предубеждения: неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение»к модели управления «согласование интересов»;«ерунда все, что нельзя просчитать», - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;заниженная оценка реального потенциала работников;боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.1.3. Незнания: закономерность смены стадий развития организаций;методов стимулирования должностных функций;современных мотивационных систем;методов анализа ситуаций;управленческих технологий.1.4. Неумения: формулировать цели своей фирмы;доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;просчитывать свои решения на реализуемость;планировать многовариантно;обеспечивать фактическое выполнение решений;использовать индивидуальные особенности работников.1.5. Дисфункциональные склонности: к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем на себя;демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку из достижений;«информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все;дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того кто везет»;1.6. Управленческие иллюзии: вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную систему мотиваций персонала;склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;

2. Объективные ошибки. 2.1. Ошибки в организационной составляющей деятельности: создание или выбор базы знаний;выбор или создание, а также пополнение базы данных;выбор схемы организации процесса управления;выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний;составление данных о партнерах и клиентах;организация информационной разведки;2.2. Ошибки в экономической составляющей деятельности: разработка и реализация бизнес-плана в целом и ее подразделений;выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала;выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании;выбор или разработка структуры цены на продукцию.2.3. Ошибки в технологической составляющей деятельности разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями;выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;выбор методов изучения рынков сбыта и продаж;выбор или разработка методов при разработке и реализации УР;разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации.Ошибки при выборе методики подбора и расстановки кадров: подбор и расстановка кадров;составление перечня функций управления и выбор методики и распределения;составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства;выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства.Ошибки в социальной составляющей деятельности: выбор или разработка методики формирования социальных групп;выбор или разработка методики оценки персонала;выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников;выбор или разработка методики управления противоречиями;разработка методики внутреннего профессионального обучения Ошибки в правовой составляющей деятельности: разработка и реализация условий сделок и контрактов;разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании;разработка и реализация учетной политики компании;разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами.

Основные свойства внешней среды

К основным свойствам внешней среды относятся:Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Выделяют три уровня объемности: большая (9/10), средняя(2/3), и малая (1/3).Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая.Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:П=К/Т, где: К – количество измененных или обновленных значений параметров; Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Выделяют большую и низкую подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел компании. Очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Она обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие; преимущественное взаимодействие; преимущественное противодействие.

Матрица эффективности УР

приведена матрица эф-ти упр- реш-я в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера упр-кой деятельности.Стабильная управ-ская деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды.Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда рук-лю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании.Инновационная упр-кая деят-сть хар-тся постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.Область А 1 и Б 1 – большее место занимают эфф реш, т.к. при стабильном и корректирующем характере деятельности руководитель будет принимать обоснованные реш-я с мин отрицательным риском реализации.В 1 – детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.Б 2 и В 2 – эфф реш, т.к. этот уровень хорошо сочетается сУровни неопределенности корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.А 3 – неэфф реш, т.к. высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером упр=кой деятельности.

А4 Б4 В4

сверхвысокий решений неэффективные

нет решения

А3 Б3 В3

высокий неэффективные эффективные

решения решения

А2 Б2 В2

средний эффективные эффективные

решения решения

А1 Б1 В1

низкий эффективные эффективные неэффективные

решения решения решения

Характер

Стабильный Корректирующий Инновационный управленческой

Деятельности

Рис. 6.10. Матрица эффективности РУР(А 2 , Б 3 , В 4 – переходные области)

В 3 – этот уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности, эффективные решения.

А 4 , Б 4 - сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения или полное отсутствие решений, т.к. трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений.

В 4 – полагают, что могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.

Приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.

Влияние паники на УР

Состояние паники – это кратковременная потеря логики в мыслительной деятельности человека при подготовке и принятии решения. Алогичное мышление может привести к непредсказуемым выводам или действиям. Человек в состоянии паники очень опасен для окружающих и для самого себя.Паника – составляющая стресса человека.Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части сама паника;осмысленная деятельность;

разработка выводов или действий.

Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:

При разработке и принятии решения: характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участи как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью;

При выполнении решения: базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения запланированным;

в результате выполнения решения: базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых

Школа управления

Если вы хотите сделать свой стиль управления более эффективным, то найдете здесь ряд стоящих практических рекомендаций.

Вересов Н.Н.

Типичные управленческие ошибки и способы их устранения

Спору нет, сильная (доминантная, креативная, уверенная, целеустремленная) личность - непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности - одно из обязательных условий работы управленца над собой. Но как соотносятся между собой «сильная личность» и «сильный руководитель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, а вот сильные руководители, как правило, являются сильными личностями. Проблема, следовательно, в том, чтобы руководитель включал в свою работу над собой развитие чисто управленческих качеств.

С чего начинается работа над собой?

С чего начинается работа над собой? Во-первых, с осознания своих сильных и слабых сторон, во-вторых, с преодоления некоторых стереотипов сознания, мешающих строить эффективные отношения с людьми и блокирующих возможности для собственного развития, для творческого отношения к профессии и жизни.

Основные качества хорошего, «сильного» руководителя
	Имеет высокую сопротивляемость фрустрации, то есть состояниям, возникающим при столкновении с препятствиями, которые кажутся непреодолимыми
	Умеет общаться с людьми
	Способен отказаться от своей точки зрения, если подчиненные докажут, что она неоптимальна
	Обсуждает свои качества, принимает критику, но при этом сохраняет уверенность в себе
	Сдержанно принимает и победы и поражения
	Проигрывает без чувства поражения, немедленно принимаясь за новые проблемы
	Энергичен
	Компетентен в проблемах управления
	Любит управлять, организовывать дело
	Умеет расположить к себе
	Видит изменения и внутри и вне организации
	Готов к изменениям и к тому, чтобы их начать
	Способен нести ответственность за решения
	Умеет продуктивно использовать свое время

Некоторые из этих признаков непосредственно связаны с личностными качествами, происходят из них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и т.д.). А другие (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время и т.д.) - чисто управленческие, для выработки которых нужны специальные усилия. Отдельные из этих качеств, например, компетентность в управленческих проблемах, приобретаются в процессе специального обучения. Таким образом, сильная личность и сильный руководитель - явления близкие, но не идентичные. Для того чтобы организовать работу коллектива по достижению поставленных целей, одной силы, даже силы принуждения, явно недостаточно.

Управление - специфическая деятельность

Управление - специфическая деятельность, предъявляющая к человеку специфические требования. К примеру, в корпорации «Дженерал моторс» они такие:

1. Компетентность. Каждый управленец должен знать, что делать и как делать свою работу наилучшим образом. Это, конечно, не исключает того, что каждый работает в своей, только ему присущей манере. Компетентность культивируется достаточно оригинальным способом - исходя из идеи о том, что руководитель не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Знания по управлению можно получать либо в результате специального обучения, либо в результате тщательного анализа ошибок других и собственного опыта.

2. Достоинство и ответственность. Требование подходить ко всем делам с достоинством и ответственностью - это больше, чем просто деловая этика. Каждый руководитель точно знает: за какую работу и по каким критериям он несет абсолютную ответственность. Эта ответственность никогда, ни при каких обстоятельствах не может быть передана кому-то другому (подчиненному), даже в тех случаях, когда руководителя нет на рабочем месте. Отсюда и достоинство, ведь оно определяется постоянным кругом ответственности.

3. Чувство нового и умение рисковать. Чувство нового развивается в результате постоянного изменения, улучшения способов выполнения старых, стандартных задач. Чувство нового - это устойчивый результат постоянного поиска нового, что, конечно, связано с риском. Это поощряется в деятельности каждого руководителя. Но важно не просто желание и способность идти на риск - важно умение рисковать. Руководитель, умеющий рисковать:

Готов эффективно использовать все имеющиеся у него ресурсы;

Готов к риску;

Способен планировать свои действия (планирование не исключает риска, скорее наоборот: хорошее планирование вооружает тех, кто способен рисковать).

4. Чувствительность и подвижность. Чувствовать происходящее, основные тенденции в развитии дела и подчиненных, своевременно улавливать настроение людей, их нужды, потребности - значит, еще и уважать мнение других (имея свое собственное), и быть готовым к изменениям. Такое качество культивируется путем поощрения новых идей, стратегических решений на любом уровне подчинения. Предвидение проблемы позволяет справляться с ней задолго до того, как она встанет в полный рост. В результате экономятся и время и деньги.

5. Высокая работоспособность. Работоспособность - это не только способность долго и качественно работать. Это умение оптимально организовать свой труд, что измеряется количеством решаемых важных вопросов в единицу времени. Это и терпение, без которого невозможна длительная напряженная работа.

Даже этот беглый обзор управленческих требований показывает, что сильная личность не всегда может быть сильным руководителем. Специфика управленческой деятельности такова, что исключительно важно то, на что и куда направлена сила. В компании «Дженерал моторс» названные требования предъявляются к руководителям любого ранга. В равной степени стимулируется и то, чтобы все руководители сами себе предъявляли эти требования. Но едва ли можно представить себе управленца, в равной мере обладающего всеми перечисленными качествами. Речь здесь, скорее, об идеале, к которому надо стремиться. В реальности каждый руководитель ищет и находит свой стиль, собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и умений. И вряд ли найдется хоть один, «на все 100» соответствующий этим требованиям. Вместе с тем любой руководитель «на все 100» должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Знать, каким быть не надо, - это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в управлении.

Типичные черты слабого руководителя

Каковы же общепризнанные типичные черты слабого (плохого) руководителя?

Слабый руководитель:

Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств , тратя на устранение их колоссальное количество времени и сил. «Вот тебе и раз!», «Все у нас не слава Богу!», «Где тонко - там и рвется», - так или примерно так можно охарактеризовать обычные неприятности, которые ежедневно, а то и ежечасно преследуют его. Потому, во-первых, что он не может предугадать, почувствовать приближение проблем и подготовиться к их появлению заранее. Во-вторых, все время постоянно занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное - стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех , поэтому все старается делать сам. В основе этого - непонимание по крайней мере двух важнейших аксиом управления, а именно: ежедневно руководитель должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому профессионал распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он просто вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно; многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит, тот не управляет, кто управляет, тот не производит. Дело руководителя - управлять, то есть производить нечто руками других людей, а не собственными. Профессиональный управленец организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

Старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени . Зачастую гордится своей занятостью. Принимая посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным. Если этот стиль работы не является имитацией бурной деятельности (что, конечно же, встречается), я назвал бы его принципом Юлия Цезаря. Как известно, этот римский император славился своей способностью делать несколько дел одновременно. Думаю все же, что для современного руководителя это не самый лучший пример для подражания - ведь Юлий Цезарь плохо кончил, и в этом смысле никто не может быть исключением.

Заваливает бумагами письменный стол . При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. При таком «порядке» на рабочем столе руководитель не только зачастую не может найти нужный ему в данный момент служебный документ, но и демонстрирует окружающим - прежде всего сотрудникам - неумение или нежелание организовать свой труд, установить приоритеты в делах.

Работает с раннего утра до позднего вечера, порой даже ночами . Часто имеет вид человека, загруженного до предела, «не дающего спуску ни себе, ни подчиненным». Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует некоторые основные заповеди эффективного управления, а именно:

Каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

Работа дольше 8 часов крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.

Его портфель «раздут» от бумаг, которые он носит с работы домой и назад . Единственная реальная польза этого занятия в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения. (Так, знаменитый русский борец Иван Поддубный ходил с пудовой тросточкой для поддержания спортивной формы.) Папка для бумаг, легкий дипломат - вот к чему нужно стремиться.

Решение любого, а тем более важного, вопроса старается отложить . Надеется, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Если берется за проблему, то никогда не решает ее до конца. В результате груз нерешенных проблем все больше и больше давит на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

Обладает «черно-белым» мышлением . Все видит только белым и только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что он теряет возможности для компромисса. «Пан или пропал!» не лучший девиз для руководителя.

Придает слишком большое значение случайным, незначительным деталям , не умея отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Раздувает детали, склонен «из мухи делать слона».

Старается принять наилучшее решение вместо выполнимого . И забывает, что ни одно решение, тем более управленческое, не может устраивать абсолютно всех, абсолютно всем нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов - главный ориентир современного управленца.

Желает иметь репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом : либо фамильярничает с подчиненными (вариант «рубаха-парень»), либо использует принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

Стремится избегать ответственности, склонен валить вину на других , короче говоря, ищет «козла отпущения».

Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных сотрудников , следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».

Слабый руководитель обнаруживает свою слабость вопреки своему грозному виду, поскольку совершает множество управленческих ошибок, порой элементарных. Рассмотрим некоторые из них.

Семь типичных управленческих ошибок и способы их устранения

Перенос решения на завтра, на неопределенный срок, откладывание .

Основой этой ошибки может быть:

Надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

Отсутствие ясного и четкого представления о том, чего руководитель на самом деле хочет добиться.

У откладывания как метода решения задач есть некоторые реальные основания. Говорят ведь, если проблему не решать, то через некоторое время она решится сама. Но следует помнить и другое: маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов в зависимости от причин, ее вызывающих.

Если у руководителя нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то хорошо помогают следующие действия:

Письменная формулировка ближайших задач;

Обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

Установление жестких сроков решения проблемы;

Разделение задачи на части и ее поэтапное решение.

Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила. Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего «напрягает», и преодолеть его. Для этого сделайте следующее:

Спросите себя: «Каков должен быть мой первый шаг?» В этом вопросе заключается «энергия движения»;

Представьте ярко, в деталях, в картинках, что будет, если медлить, тянуть, и назовите эти последствия вслух. Это действует как кнут;

Вспомните о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, чего не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100%, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Установите очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Установите сроки выполнения, и пусть о них знают, попросите кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь делайте самую сложную часть работы. Иначе наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела достаточно, чтобы были ясны начальные детали и конечная цель.

Выполнение работы наполовину . Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком. Это будет гораздо полезнее и для деятельности, и для вашей нервной системы.

Стремление все сделать сразу . Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в работе.

Стремление все сделать самому . Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива». Управленец, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто, кроме него, решить не может.

Убеждение, что руководитель знает все лучше всех . Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед вами встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

Неумение разграничить полномочия . Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переносить ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданно дублировать управленческие действия. Чтобы избежать этих неприятностей, необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

Сваливание вины на других . Поиск «козла отпущения» - дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать «козла отпущения».

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом? Такое, действительно, есть. Но об этом - в следующей статье.

Вересов Николай Николаевич , кандидат психологических наук, доктор философии

все... нравственного в... способы их взаимодействия, в результате чего ... являются управленческими факторами... Работы актера над собой» Станиславский отмечает, что настоящее искусство начинается ... хамство, ошибки в ударениях... с типичными для...

То, как руководитель относится к управленческим ошибкам, зачастую влияет на общую эффективность компании. И самым серьезным упущением может стать его неправильное отношение к самим ошибкам. По нашему мнению, одной из важнейших управленческих компетенций руководителя является способность эффективно анализировать и оценивать ошибки - как свои, так и своего персонала. А умение делать это в команде характеризует современного руководителя как безусловного лидера. Для управленца актуально не просто анализировать эффективность своего бизнеса, в том числе и допущенных ошибок в деятельности компании. Самое важное - формировать определенную корпоративную культуру, где подчиненные смогут открыто и безбоязненно обсуждать ошибки, неудачи и зоны роста компании. При этом особое значение имеет комфортность и открытость рабочей атмосферы группы. Разбираясь в том, как этого достичь, мы проанализировали один из методов организационной самодиагностики - анализ управленческих ошибок.

Изучая обширную практику по управлению и социологии организации, современный российский социолог и известный консультант по управлению, занимающийся проблемами организаций и управления, Аркадий Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 1. Анализируя эти ошибки, руководитель и команда могут посмотреть на свою работу как бы со стороны и критически оценить собственный потенциал.

Итак, для командной оценки управленческих ошибок работу в группе необходимо построить следующим образом:

Шаг 1. Необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список ошибок (см. табл. 1) и дополнить его (если в этом есть необходимость), присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

Шаг 2. Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 2.

Шаг 3. В правом столбце указанной таблицы необходимо сделать отметку о тех ошибках, которые наиболее актуальны для компании в настоящее время.

Шаг 4. Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

Наименование группы ошибок	Содержание ошибок
1. Естественные ошибки (которые неизбежно возникают в силу ограниченности возможностей любого управления)	А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов, спрос и т. п. Б. Оценка ситуации на рынке, качества продукции, способностей работников и т. п. B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.
2. Предубеждение (неприятие, отторжение чего-либо полезного, но малоизвестного)	А. Неприятие перехода от модели управления «приказ - исполнение» к модели управления «согласование интересов». Б. Неприязнь к поведенческим технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.). В. Предубеждение против использования качественных методов: «ерунда все, что нельзя просчитать». Г. Отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному. Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.
3. Незнание (неосведомленность в области технологии управления)	А. Модель жизненного цикла организации. Б. Методы формирования должностных функций. В. Методы формирования современных мотивационных систем. Г. Методы анализа ситуации. Д. Психология руководства коллективом.
4. Неумение (неразвитость навыков грамотного воздействия на управляемых)	А. Формирование цели своей организации. Б. Просчитывание своих решений на реализуемость. В. Многовариантное планирование. Г. Обеспечение фактического выполнения решений. Д. Организация контроля.
5. Дисфункциональные склонности (привычки и традиции, субъективно приемлемые, но объективно вредные для дела)	А. Самоцентризм (замыкание решений и проблем на себя). Б. Демотивирующий стиль руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений). В. «Информационная алчность» (стремление знать и контролировать в организации все). Г. Дублирование порядка (задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах). Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.
6. Управленческие иллюзии (убеждения во всесилии определенных способов управления)	А. Вера в непогрешимость своих решений. Б. Склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации. Г. Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке. Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние на все времена.

Таблица 2

Особенностью данного метода является отсутствие потребности строгого формулирования проблем самими участниками. Анализируя ошибки, им необходимо всего лишь сосредоточить свои действия только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного признанным профессионалом-консультантом. Это снимает внутреннее напряжение, возникающее во время подобной групповой работы, и придает работникам компании уверенности в своих силах для их дальнейшей совместной работы в группе.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой. Работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам группового анализа взглянуть на себя и свою компанию под несколько другим углом зрения и критически оценить свой потенциал.

Также необходимо отметить, что приведенная в таблице 1 классификация управленческих ошибок не является единственной. Мы предлагаем рассмотреть иные классификации ошибок руководителей, которые можно встретить в современном менеджменте.

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное - стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

13. Сложность находить компромисс. «Черно-белое» мышление, когда оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Данный список можно продолжить. А ранжировать его по степени значимости ошибок в управленческой деятельности каждый руководитель может под себя. Главное в управленческой «работе над ошибками» - это способность их распознавать, говорить о них с командой, вырабатывая решения, направленные на их устранение и, конечно же, не повторять ошибки снова. Сооснователь корпорации Sony Акио Морито сказал об управленческих ошибках такую фразу: «Не бойтесь делать ошибки. Но удостоверьтесь, что вы не делаете их дважды».

Таисия Василишина - консалтинговая компания «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала «HRMagazine»

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

КАТЕГОРИИ